Los hábitos son poderosos

 

  

 

 

 

 

 

LOS HÁBITOS SON PODEROSOS

Somos lo que hacemos

 

 

Conocer la etimología de las palabras ofrece una información muy valiosa para la interpretación de las mismas. La Etimología es la ciencia que estudia el verdadero significado de las palabras. Las palabras tienen su historia, tienen siglos de existencia. Con el paso del tiempo se van transformando y con su uso solemos olvidar su origen y su auténtico significado. Cuando San Isidoro de Sevilla decidió titular “Etimologías” a su gigantesca obra de 20 libros, escritos entre el 605 y el 630 de nuestra era, fue porque era la manera más adecuada para expresar el contenido  de sus escritos. San Isidoro narra la historia de su tiempo poniendo especial énfasis en el significado de cada palabra con el objeto de que se “entendiera” exactamente a lo que se refería. 

Hoy hablaremos de los hábitos, y siguiendo la rigurosidad etimológica, nos encontramos que la palabra hábito procede del latín “habitum” que significa “vestido que usamos de costumbre y que llevamos siempre”, de ahí el hábito del monje.  


La psicología dice que el hábito es cualquier comportamiento repetido regularmente, que requiere de un pequeño o ningún acto irracional y es aprendido, más que innato. En la “Ética a Nicómaco”, Aristóteles define los hábitos como “aquello en vistas de lo cual nos comportamos bien o mal respecto de las pasiones”. El hábito predispone a una persona para la realización perfecta o imperfecta de una tarea o actividad, de ahí que se ha considerado el hábito como una “segunda naturaleza”.

 

Charles Duhigg, en su obra “El poder de los hábitos” publicada por Editorial Urano, dice que los hábitos empiezan sin que nos demos cuenta, se instalan inadvertidamente y para cuando queremos librarnos de ellos se han convertido en rutinas inamovibles que interfieren en nuestras vidas. A veces surgen de un gesto cotidiano, como la sensación de relax que sentimos al llegar a casa y encender la tele. En ocasiones, se trata de hábitos inducidos, como usar dentífrico para cepillarse los dientes o tomar una taza de café al despertarnos.

 

 

 Ahorro de energía mental  

 

Nuestro cerebro es perezoso, busca siempre la manera de ahorrar esfuerzo y le encantan las rutinas. La ciencia dice que los hábitos surgen  precisamente por esta tendencia del cerebro que está buscando la manera de trabajar menos. De manera natural el cerebro intentará convertir casi toda rutina en un hábito, porque los hábitos le permiten descansar más a menudo. Este instinto de ahorrar energía tiene un lado positivo y otro negativo:

 

 

Es una ventaja cuando el cerebro eficiente nos permite dejar de pensar constantemente en las conductas básicas, como caminar, la rutina del baño, decidir qué vamos a comer o cerrar la puerta con llave antes de ir a dormir. De manera que al poner en automático estas conductas podemos dedicar nuestra energía mental activando la inteligencia, como inventar, generar estrategias y desarrollar nuevas maneras de hacer y de estar en el mundo.

 

Es una desventaja cuando le dedicamos tiempo y esfuerzo a algo que no aporta ningún valor a nuestra vida, como por ejemplo emparejar las agujetas de los zapatos cuando nos los sacamos por la noche. Es una desventaja cuando desperdiciamos importantes procesos mentales que bien podrían aprovecharse en tareas más exigentes y productivos. 

 

Nadie nace con hábitos, se adquieren a lo largo de la vida, suceden porque son ocasionados. Todas las personas moldeamos nuestra forma de ser y de actuar de acuerdo a como interpretamos el medio que nos rodea, es el universo de las creencias. De esta manera, en contacto con otras personas y situaciones, vamos construyendo nuestras creencias, principios y valores que definen nuestra identidad, nuestra forma de ser única e irrepetible. 

 

Existen tantos hábitos como roles ejercemos, puesto que cada rol implica un tipo de comportamiento distinto hacia las personas o entidades en las que nos relacionamos: existen hábitos físicos, afectivos, sociales, morales, intelectuales, mentales, de higiene, de costumbre, etc. 

 

 

 

El bucle del hábito

Para  Duhigg, la formación y consolidación de hábitos en nuestro cerebro es un proceso que consta de 3 fases, que las define como el “bucle del hábito”.

 

 

 

Señal: es el detonante que activa la ejecución de un hábito. Puede ser casi cualquier cosa: una situación, un sonido, un lugar, un objeto, una hora del día, un estado de ánimo. 

- Rutina: es la secuencia de acciones que se ejecutan al percibir la señal. Dichas acciones pueden ser físicas, mentales o emocionales. 

- Recompensa: el premio que recibe el cerebro y que refuerza el hecho de que el hábito en cuestión debe recordarse.

 

Esta secuencia es cíclica, en algún momento volvemos a percibir la señal y el ciclo se repite. Cada vez que recibimos la recompensa, la actividad cerebral se dispara automáticamente. Al cabo del tiempo, el cerebro anticipa dicha recompensa antes de que realmente se produzca la señal. Cuando el hábito está instalado es la recompensa quien lo induce. De este modo se completa el ciclo, repetimos un hábito una y otra vez porque anticipamos y deseamos con ansia la recompensa cuando percibimos la señal.

 

Por ejemplo:

Señal:  Llego a casa por la noche después del trabajo. 

Rutina: Me quito los zapatos y me pongo las zapatillas de descanso. 

Recompensa. Terminé el día de trabajo y estoy descansando. 

 

Cuando llego a casa no pienso en el largo día de trabajo que he tenido sino en el placer de ponerme las zapatillas y desconectarme de la presión del trabajo. 

El cerebro transforma la rutina en hábito cuando le aparece la sensación de conformidad, entonces las neuronas harán el esfuerzo para complacernos y transformará la conducta en un nuevo hábito. 

Aunque los hábitos no son destino, si influyen activamente en la manera de pensar y en el desempeño de las personas. En el momento en que un hábito se instala en el cerebro automáticamente dejamos de pensar, el patrón de comportamiento trabajado se instala y la conducta se activa de manera automática. El cerebro deja de tomar decisiones. 

Dice Ann Graybiel, investigadora del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts): "Los hábitos nunca llegan a desaparecer. Quedan grabados en las estructuras de nuestro cerebro, lo cual es una gran ventaja para nosotros, porque sería terrible que después de cada vacación tuviéramos que aprender a conducir de nuevo. El problema radica en que el cerebro no diferencia entre los buenos y los malos hábitos; por eso, si tienes uno malo, siempre te estará acechando, esperando la señal y la recompensa". Esto explica por qué nos cuesta tanto crear hábitos para hacer ejercicio, por ejemplo, o cambiar nuestra forma de comer. Una vez que hemos desarrollado la rutina de sentarnos en el sillón, en vez de salir a correr, o la de comer cada vez que vemos una caja de galletas, esos patrones permanecerán en nuestra cabeza. De la misma manera, si aprendemos a crear nuevas rutinas neurológicas que se impongan a estas conductas podemos accionar un nuevo bucle (señal-rutina-recompensa) y conseguir imponer nuevas tendencias a las viejas que deseamos arrumbar. 

Si dibujamos el cerebro humano como si fuera una cebolla compuesta por diferentes capas celulares, las capas externas o neocortex —las más cercanas al cuero cabelludo— son las más recientes desde una perspectiva evolutiva. Cuando se nos ocurre un nuevo invento, expresamos una ocurrencia y nos reímos de algo que nos parece gracioso, son las partes externas del cerebro las que trabajan. Allí es donde tiene lugar el pensamiento más complejo, es el espacio de la inteligencia activa. En la parte más profunda, cerca del tronco cerebral —donde el cerebro se une con la columna vertebral— se encuentran las estructuras más antiguas y primitivas, el llamado cerebro reptiliano o vegetativo. Es el espacio cerebral que controlan nuestras conductas automáticas, como la respiración y flujo sanguíneo, o el sobresalto que experimentamos cuando aparece alguien detrás de una puerta.

Hacia el centro del cráneo hay una masa de tejido del tamaño de una pelota de golf que se parece a lo que encontraríamos en el interior de un pez, reptil o mamífero. Son los ganglios basales, un grupo de células de forma ovalada que, durante años, han sido desconocidos para los científicos, salvo por algunas sospechas de que desempeñaba alguna función en enfermedades como el Parkinson. A principios de la década de los noventa, los investigadores del MIT empezaron a preguntarse si los ganglios basales también podían formar parte del proceso de la creación de hábitos y experimentaron en ratas empleando nuevas microtecnologías que les permitían observar con todo detalle lo que ocurría dentro de sus cabezas cuando realizaban docenas de rutinas.

 

 

Sin los bucles del hábito, nuestro cerebro se cerraría, abrumado por las minucias de la vida cotidiana. Sin los ganglios basales, perdemos acceso a cientos de hábitos en los que confiamos a diario. Las personas cuyos ganglios basales están deteriorados debido a una lesión o enfermedad, suelen quedarse mentalmente paralizadas. Tienen problemas para realizar sus actividades básicas, como abrir una puerta o pensar qué van a comer. Esto son decisiones habituales, que no conllevan esfuerzo. Mientras los ganglios basales estén intactos, las señales permanecen activadas y la conducta se producirá sin pensarla. 

Las rutinas automáticas dirigidas por el cerebro pueden ser peligrosas. Los hábitos son tanto una bendición como una maldición. Porque los hábitos surgen sin pedirnos permiso y el cerebro no está conformado para distinguir y clasificar preceptos morales. 

Los científicos han estudiado los cerebros de los alcohólicos, fumadores y adictos a la comida, y han medido los cambios en su neurología —las estructuras de sus cerebros y la circulación de sustancias neuroquímicas dentro de su cerebro— a medida que se van instaurando los deseos. Dos investigadores de la universidad de Michigan escribieron que los hábitos especialmente fuertes producen reacciones similares a las adicciones, de modo que "desear se convierte en un ansia obsesiva" que puede obligar a nuestro cerebro a poner el piloto automático, "incluso ante la presencia de fuertes factores disuasorios como perder la reputación, el trabajo, el hogar y la familia". Sin embargo, estos deseos no tienen el control absoluto sobre nosotros. Existen mecanismos que pueden ayudarnos a no caer en las tentaciones. Pero, para superar el hábito, hemos de reconocer qué ansia está guiando nuestra conducta. Si no somos conscientes de ella, podemos acabar dominados por conductas que realizamos como si estuviéramos conducidos por una fuerza invisible.

 

 

 Cómo cambiar los hábitos

Cuando nos propongamos cambiar un determinado hábito existe una regla de oro que todos los estudios han demostrado que es una de las herramientas más poderosas para generar cambios. Esta es la regla: si usamos la misma señal y proporcionamos la misma recompensa, podemos cambiar la rutina y por tanto cambiar el hábito. Casi todas las conductas se pueden transformar si la señal y la recompensa siguen siendo las mismas, lo que hay que modificar es la rutina, la manera de lograr la recompensa. La regla de oro ha funcionado en tratamientos contra el alcoholismo, la obesidad, los trastornos obsesivo-compulsivos y otros cientos de conductas destructivas, y comprenderla puede ayudar a cualquier persona a cambiar sus viejas costumbres (los intentos para dejar de picotear entre horas, por ejemplo, suelen fracasar a menos que una nueva rutina satisfaga las viejas señales y recompensas; una fumadora normalmente no puede dejar de fumar a menos que encuentre alguna actividad para reemplazar el tabaco cuando se activa su deseo de nicotina).                     

 

 Las técnicas de la terapia llamada “entrenamiento de la inversión del hábito” se componen de los siguientes pasos:

  

1. El entrenamiento de la conciencia: Hay que identificar las señales que provocan la rutina. Es posible que al principio no encontremos razones de por qué realizamos un determinado hábito nocivo, pero, si tratamos de buscarlas, es probable que acabemos por aclararlas. Por ejemplo, podemos pensar en qué situaciones típicas se produce ese hábito o patrones de comportamiento y después identificar qué sentimos después de éste, que puede ser un estímulo físico para nosotros. Entonces, una vez identificada la recompensa, cuando se produce la señal necesitamos desarrollar una "respuesta competitiva" que sustituya a la rutina. Podemos llevar un registro de los momentos en que se produce la señal a lo largo del día y, en cada momento, realizar la respuesta competitiva que sustituya a la antigua rutina. 

2. Observación: frecuentemente no acabamos de entender las ansias que controlan nuestras conductas hasta que nos dedicamos a observarlas. Es necesario observar cómo nos sentimos con las señales y las recompensas qué recibimos, qué sensación tenemos, ser sensibles del beneficio o del precio que pagamos por nuestras rutinas, las acciones automáticas e incontroladas que tenemos. 

3. Deseo. Desear algo que no tenemos pero que sabemos que existe y es deseable para nosotros. Generar el hábito de hacer ejercicio, el deseo puede estar en recuperar la figura, sentirse más saludable, compartir el ejercicio con un ser querido. Desear ser puntual por no pasar la vergüenza de sentirse señalado como irresponsable, ser puntual para evitar el estrés diario de luchar contra el tráfico. A veces el deseo se centra más en lo que “ya no se quiere volver a experimentar” que en lo que se quiere lograr. Como todavía no se tiene, aún no se ha experimentado su beneficio, puede ser confuso para nosotros, y puede ser más determinante deshacernos de lo que nos produce dolor.

4. Convicción. En el caso de los alcohólicos, por ejemplo, aunque se les ofrece a quienes lo padecen mejores hábitos, eso no remedia la causa por la que empezaron a beber. Llega un momento en que tienen un mal día y las rutinas establecidas volverán a aparecer y actuar. Creen que la única manera de afrontar el estrés es bajo la influencia del alcohol. La persona alcohólica no bebe porque le gusta el sabor del licor, bebe porque el efecto del alcohol le hace sentirse bien ante el estrés que padece. Lo que realmente puede cambiar las cosas es creer que puede afrontar esa situación de estrés sin el alcohol. Para que los hábitos cambien de manera permanente, la gente ha de estar convencida de que el cambio le conviene y es posible. Y cuando las personas se unen a grupos donde el cambio parece viable, el potencial para que se produzca es más real.

5. Determinación. Para cambiar cualquier hábito se requiere determinación. Sólo identificando las señales y las recompensas, e identificando el impacto negativos de las rutinas en nuestra vida, podemos adoptar la determinación de cambiar el vehículo por el que transitamos para sentirnos bien. Y el vehículo son los actos repetidos inconscientemente o rutinas.


6. La voluntad. La fuerza de voluntad es vital para la creación de un nuevo hábito y más todavía cuando el nuevo hábito tiene que reemplazar otro existente al cual queremos revertir. 
 
7. Reforzamiento. Para que el nuevo hábito se ancle en el mente, es necesario estar consciente de los beneficios que aporta a la vida y hablar de sus aportaciones, beneficio y bondades.  Cuando se utiliza el lenguaje para narrar los beneficios de una nueva conducta y sus efectos en tiempo presente, el cerebro ancla el mensaje y  fortalece la recompensa, la justifica y la engrandece a través de la emoción por la experiencia vivida.

 

 

Es por eso que cambiar un hábito por otro requiere mucha energía cerebral, es un proceso individual que requiere tiempo esfuerzo y voluntad. Es todo un proceso cerebral complejo y de enorme actividad neuronal.

  

El cerebro eficiente

Para que el cerebro sea eficiente necesita administrar su esfuerzo y capacidad. Un cerebro eficiente lo que hace es ahorrar espacio, lo cual permite que la cabeza sea más pequeña, lo que a su vez facilita el parto, y por lo tanto, provoca menos mortandad infantil y de las madres. Un cerebro eficiente también nos permite dejar de pensar constantemente en las conductas básicas, como caminar y decidir qué vamos a comer, así que podemos dedicar nuestra energía mental a inventar desde arpones y sistemas de riego hasta aviones y videojuegos.

 

Pero ahorrar esfuerzo mental es engañoso, porque si nuestro cerebro descansa en el momento inadecuado, puede que se nos pase por alto algo importante, como un depredador que se oculta detrás de unos arbustos o un coche que viene demasiado rápido cuando salimos a la calle. Nuestros ganglios basales han diseñado un sistema inteligente para determinar cuándo pueden actuar estos hábitos. Es algo que sucede cada vez que empieza o termina un fragmento de conducta.

 

Para afrontar la incertidumbre, el cerebro invierte mucho esfuerzo al principio de un fragmento de conducta en busca de algo —una señal— que le dé una pista respecto a qué hábito recurrir. Al final de la actividad, cuando aparece la recompensa, el cerebro se despierta y se asegura de que todo ha sucedido como esperaba. Se ha cumplido de acuerdo a lo esperado.

 

 

Los hábitos básicos de las organizaciones de éxito

 

Algunos hábitos tienen el poder de iniciar una reacción en cadena, cambiando otros hábitos a medida que se instauran en la vida de una persona o en una organización. Es decir, algunos hábitos importan más que otros para rehacer los negocios y la vida. Son "hábitos básicos": son los hábitos que más importan, aquellos que, cuando empiezan a cambiar, desplazan y rehacen otros patrones. 


 

Si nos concentramos en cambiar y en cultivar los hábitos esenciales, podemos producir cambios generalizados. Sin embargo, identificar los hábitos básicos es engañoso. Para descubrirlos se ha de saber dónde se tiene que mirar. Detectar los hábitos básicos significa buscar ciertas características. Los hábitos básicos ofrecen lo que conocemos dentro de la literatura académica como "pequeños triunfos". Ayudan a que florezcan otros hábitos creando nuevas estructuras y establecen sistemas de trabajo en los que el cambio se vuelve contagioso.

 

 

 

Los pequeños triunfos son justamente lo que parecen y forman parte del proceso en que los hábitos básicos crean cambios generalizados. Un gran número de investigaciones han demostrado que los pequeños triunfos tienen un poder enorme, una influencia desproporcionada para lo que son los logros de las propias victorias. Cuando se ha logrado un pequeño triunfo, se ponen en marcha las fuerzas para lograr otro pequeño triunfo. Los pequeños triunfos alimentan cambios transformadores elevando las pequeñas ventajas a patrones que convencen a las personas de que pueden lograr cosas aún mayores.

Algunas compañías y organizaciones de Estados Unidos han adoptado la idea de utilizar hábitos básicos para reestructurar los centros de trabajo. Los hábitos básicos nos transforman creando culturas que nos aclaran los valores, que en los momentos difíciles o de incertidumbre es fácil que olvidemos.

 

 

 

Caso Starbucks      

 

  

Hacia principios de la década de los ochenta, un joven llamado Howard Schultz trabajaba para un fabricante de plásticos cuando observó que un pequeño empresario poco conocido de Seattle encargaba un número exagerado de conos para filtros de café. Schultz tomó un avión y se enamoró de la compañía: Starbucks. Dos años después, cuando se enteró de que Starbucks, que por aquel entonces contaba solo con seis tiendas, estaba en venta, pidió dinero a todos sus conocidos y la compró. Eso fue en 1987. En tres años, ya tenía 84 tiendas; seis años después, más de mil. En la actualidad, hay 17 000 tiendas en más de 50 países.

 

El enfoque de Schultz en la formación de los empleados y en el servicio al cliente convirtió Starbucks en una de las compañías más famosas del mundo. Durante años estuvo personalmente implicado en casi todos los aspectos de la dirección de la empresa. En el año 2000 estaba agotado y delegó en otros ejecutivos los asuntos cotidianos; a partir de ese momento, Starbucks empezó su declive. Al cabo de unos pocos años, los clientes empezaron a quejarse de la calidad de las bebidas y del servicio al cliente. Los ejecutivos, concentrados en la frenética expansión de la compañía, muchas veces desoían las quejas. Los empleados dejaron de estar contentos. Las encuestas indicaban que la gente empezaba a asociar Starbucks con café tibio y sonrisas vacías. Así que en 2008 Schultz volvió a asumir la gerencia de la compañía. Entre sus prioridades estaba reestructurar algunos puntos del programa de formación de la empresa, entre los que se incluían potenciar la fuerza de voluntad y la autoconfianza de los empleados o partners (socios), en el léxico de Starbucks.

En la última etapa de Starbucks, los experimentos que realizaron los investigadores contemplaban la ciencia de la fuerza de voluntad de un modo ligeramente distinto a como lo habían hecho hasta entonces. Descubrieron que, cuando se les pide a las personas que hagan algo que requiere autocontrol, si piensan que lo están haciendo por razones personales, les cuesta mucho menos. Si sienten que no tienen autonomía, que simplemente están siguiendo órdenes, sus músculos de la fuerza de voluntad se cansan mucho antes. Para las compañías y organizaciones, esta visión tiene grandes implicaciones. El mero hecho de dar a los empleados un voto de confianza —el sentimiento de que tienen el control, de que tienen autoridad para tomar decisiones— puede aumentar radicalmente la cantidad de energía y concentración que aportan a sus trabajos.

 

En una planta industrial de Ohio, por ejemplo, se observó a los trabajadores de la cadena de montaje a los que se dio potestad para tomar pequeñas decisiones sobre sus horarios y entorno de trabajo. Diseñaron sus propios uniformes y tenían autoridad sobre los turnos. No cambió nada más. Todos los procesos de manufacturación y escalas salariales eran idénticos. A los dos meses, la productividad de la planta había aumentado un 20 %. Los trabajadores hacían pausas más cortas y cometían menos errores. Dar la oportunidad a los empleados para que sintieran que tenían el control hizo que aumentara notablemente el grado de autodisciplina que utilizaban en su trabajo.

  

Lo mismo sucedió en Starbucks. Hoy en día, la compañía está centrada en conceder a los empleados una mayor autoridad. Les han pedido que vuelvan a diseñar la disposición de las cafeteras espresso y de las cajas registradoras, que decidan ellos mismos cómo dar la bienvenida a los clientes y dónde colocar los productos. No es extraño que un store manager (el responsable del local) pase horas reunido con sus empleados discutiendo cuál es el mejor lugar para colocar una batidora. “Hemos empezado a pedir a nuestros partners que utilicen su intelecto y creatividad, en lugar de decirles: ‘Saca el café de la caja, pon aquí la taza, sigue esta regla’ —dice Kris Engskov, uno de los vicepresidentes de Starbucks—. A la gente le gusta sentir que tiene el control sobre su vida”. Ha descendido el número de empleados que se marchan. Ha aumentado la satisfacción de los clientes. Desde el regreso de Schultz, Starbucks ha incrementado sus ingresos en más de 1200 millones de dólares al año.

 

En etapas anteriores, el hábito de potenciar la fuerza de voluntad de los empleados de Starbucks había sido un propósito constante en los planes de formación. "Para muchos empleados, Starbucks es su primera experiencia laboral —dice Christine Deputy, que supervisó los programas de formación de la compañía durante más de una década—. Si tus padres o profesores te han estado diciendo toda tu vida lo que tenías que hacer, y de pronto los clientes te gritan y tu jefe está demasiado ocupado para indicarte cómo has de actuar, puede ser una experiencia abrumadora. Hay muchas personas que son incapaces de hacer esa transición...". Starbucks descubrió que la solución era convertir la autodisciplina en un hábito organizativo.

  

Al principio, los intentos de Starbucks para fomentar la fuerza de voluntad de sus empleados fallaron y sus ejecutivos vieron que tenían que cambiar de enfoque. Empezaron por examinar con detalle lo que estaba pasando en sus establecimientos. Vieron que sus empleados fracasaban cuando llegaban a un punto de inflexión. Lo que necesitaban eran hábitos institucionales que los ayudaran a ser autodisciplinados. Algunos empleados, concretamente al enfrentarse a situaciones de estrés o de incertidumbre, respondían mal y su autocontrol se esfumaba. Por ejemplo, cuando un cliente empezaba a gritarles, un empleado normalmente tranquilo perdía la compostura.

 

Lo que realmente necesitaban los empleados eran instrucciones claras respecto a cómo manejar los puntos de inflexión: una rutina para que siguieran adelante cuando sus músculos de fuerza de voluntad empezaban a flojear. Así que la compañía desarrolló material de formación nuevo con rutinas para los momentos en que sus empleados tenían que enfrentarse a una situación difícil. Los manuales enseñaban a los trabajadores a responder a señales específicas, como un cliente que grita o una cola larga en caja. Los directivos enseñaron a los empleados mediante juegos de rol hasta que sus respuestas se volvieron automáticas. Así es como la fuerza de voluntad se convierte en un hábito: eligiendo un tipo de conducta con antelación y, luego, siguiendo esa rutina cuando llegue el punto de inflexión. Starbucks no es la única compañía que utiliza estos métodos de formación. Lo que hacen todas ellas es centrarse en un determinado hábito básico que acaba influyendo en los demás aspectos de la organización.

 

 

Conclusión

En la última década, nuestra comprensión sobre la neurología de los hábitos y el modo en que actúan los patrones en nuestras vidas, sociedades y organizaciones se ha ampliado de formas que jamás hubiéramos podido imaginar hace cincuenta años. Ahora sabemos por qué surgen los hábitos, cómo cambian y cuál es su mecánica de funcionamiento. Ahora sabemos que un hábito es un vestido con el cual nos cubrimos “para siempre” a no ser que hagamos un esfuerzo real en reemplazar la vieja vestimenta por una nueva. Sabemos por qué la gente come menos, hace más ejercicio, es más eficiente en su trabajo y tiene una vida más saludable. Los alcohólicos pueden dejar de beber. Los fumadores pueden dejar de fumar. Los eternos perdedores pueden llegar a ser campeones. Puedes dejar de morderte las uñas o de picotear en el trabajo, de gritar a tus hijos, de pasarte la noche en vela o de preocuparte por cosas pequeñas. Y tal como han descubierto los científicos, no solo cambian las vidas de las personas cuando se ocupan de sus hábitos. También las empresas, organizaciones y comunidades pueden hacerlo.

Transformar un hábito no siempre es fácil o rápido. No siempre es sencillo. Pero es posible. Y ahora sabemos cómo lograrlo.

Sabemos que el cambio es posible.

 

 

  

Charles Duhigg, graduado en la Universidad de Yale y en la Escuela de Negocios de Harvard, esuno de los periodistas más reputados del New York Times. Su trabajo ha merecido premios diversos en Estados Unidos, entre ellos el de la Academia Nacional de Ciencias, el Nacional de Periodismo y el George Polk. En el año 2008 fue candidato también al premio Pulitzer de periodismo por un documental (Leader Summaries)

 

 

 

 

 

 

 

 

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