Tus virtudes pueden ser engañosas (1ra Parte)

 

  

 

 

 

 

 

TUS VIRTUDES PUEDEN SER ENGAÑOSAS

(Primera Parte)

 

 

Todos las personas que ejercen posiciones de liderazgo o de management, con independencia de su posición jerárquica, tienden a abusar de sus virtudes. La voluntad del líder de ser poderoso y directo con sus subordinados se convierte en una tendencia al abuso y a la perentoriedad. La insistencia en la búsqueda del consenso alimenta la indecisión crónica. El énfasis en el respeto por los demás degenera en amabilidad inútil. El deseo de obtener un beneficio y satisfacer a los accionistas se convierte en una preocupación por el pensamiento a corto plazo. El líder que siempre recurre a sus virtudes, que las lleva demasiado lejos, puede actuar de forma correcta, incluso positiva, pero a la larga es menos eficaz de lo que debería.

 

Excederse en el uso de una virtud no solo la corrompe, sino que también genera defectos. Lo que deforma a los líderes y los convierte en ridículos es que no solo se comprometen con su virtud como única verdad, sino que en consecuencia ignoran la virtud contraria. El resultado de este daño es un liderazgo desajustado: el exceso de algo empeora porque comporta la carencia de su complementario.

Aristóteles ya postulaba que aquello que es bueno, virtuoso y efectivo en lo que se refiere al pensamiento y la acción está en el punto medio entre exceso y defecto. El precepto de Aristóteles ha sido malinterpretado a menudo, para aconsejar la moderación en todo. Por el contrario, cuando se refería al valor o a la compasión, enfatizaba que lo necesario era la cantidad justa dadas las circunstancias. “Todos podemos enfadarnos, pero enfadarnos con la persona correcta, en la cantidad y en el momento correctos, para el propósito correcto y de la forma correcta es algo que no lo puede hacer cualquiera, y es enormemente difícil”. No existe una posición fija en el día a día que marque el uso adecuado de una fortaleza, una virtud. Son las situaciones y su adaptación al entorno lo que marca el nivel del volumen que necesitamos usar. El equilibrio que pide Aristóteles es de altísima inteligencia emocional, casi irrealista en la práctica.

Existen multitud de líderes a todos los niveles, en cualquier tipo imaginable de organización, trabajando en una oscuridad relativa, cuyo liderazgo está fundamentalmente empañado por la misma dinámica. La vida cotidiana de las organizaciones está repleta de ejemplos y, en general, las señales de alerta se repiten.

Un ejemplo común es el de hablar en exceso. Algunos líderes que destacan por comunicarse de forma excelente y tienen mucho que decir no saben cuándo callar. Tarde o temprano la energía de la sala se agota. Otros líderes que hablan demasiado son pozos de sabiduría o grandes contadores de cuentos. Tienen la capacidad de mantener el uso de la palabra y disfrutan inmensamente con ello, pero al final pierden a su audiencia. Eso sucede porque todos los que sufren de verborrea tienen un defecto común: actúan como si no se ganara nada escuchando a los demás. El volumen es excesivo en lo que se refiere a sus virtudes —su capacidad comunicativa— y está bloqueado en ese punto, excluyendo cualquier capacidad para escuchar.

En cada líder, en cada persona, existe al menos una fuerte tendencia, que conlleva el riesgo de convertirse en excesiva, al tiempo que produce el efecto secundario de debilitar la tendencia opuesta. Cuando este desequilibrio insidioso se manifiesta en un líder —lo que en general ocurre muy temprano en la vida— se puede volver crónico, convertirse en algo habitual y, en el peor de los casos, volverse virulento.

 

Las responsabilidades yin-yang del líder

 

No existe mejor expresión del liderazgo ideal que el antiguo concepto chino del yin y el yang. Los chinos entendían la naturaleza como una interacción de dualidades, que tenían tanto características complementarias como opuestas: el cielo y la tierra, el día y la noche, el agua y el fuego, lo activo y lo pasivo, lo masculino y lo femenino. Ninguno de los dos elementos del par es más relevante o prioritario, sino que los dos son útiles y válidos, y refuerzan al otro en una dinámica positiva. El familiar símbolo del yin-yang es una representación perfecta de ello. La silueta de dos lágrimas, una blanca y otra negra, entrelazadas y fluyendo la una hacia la otra, adaptándose continuamente para mantener un círculo completo. Cada elemento es el negativo de su opuesto y, sin embargo, son interdependientes.

 

Hay dos dualidades clave a las que todos los líderes se enfrentan: la necesidad de ser autoritarios frente a la de ser facilitadores, y la necesidad de tener un enfoque estratégico frente a la de disponer de uno operativo. Estas dualidades conjuntamente constituyen el “cómo” y el “qué” del liderazgo. En términos simples, el liderazgo autoritario toma el mando, mientras el liderazgo facilitador permite a otros liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina cómo trabajan las personas en equipo. El liderazgo estratégico mira hacia delante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.

 

Liderazgo autoritario y facilitador. “Autoritario” y “facilitador” definen grandes grupos en lo que se refiere al tipo de liderazgo. En cada uno de ellos, sin embargo, encontramos pares específicos de comportamientos de menor alcance: asumir personalmente y empoderar, dar órdenes y escuchar, forzar la acción y dar apoyo. Cada uno de estos comportamientos puede ser una virtud o, si se lleva al extremo, un defecto: controlar en exceso y confiar, no comprobar; dominar las reuniones y comprender los errores; demasiado exigente y demasiado tolerante.

 

Liderazgo estratégico y operativo. Los líderes orientados a la estrategia son elogiados por su agresividad y su visión. Sin embargo, a menudo son criticados por no tener los pies en el suelo. Los líderes orientados a las operaciones son admirados por su focalización y su habilidad para llevar a la organización de forma sistemática hacia el cumplimiento de sus objetivos. En cambio se les reprocha a menudo su “visión de túnel” y su falta de audacia estratégica. Aunque pueda parecer que estos dos tipos de líder son inherentemente distintos y se excluyen mutuamente, de hecho son ejemplos de liderazgo desequilibrado. Son líderes que abusan de un conjunto de virtudes, a expensas de infrautilizar otras.

 

Los líderes estratégicos tienden a fijar el rumbo, hacer crecer o mejorar la organización e impulsar la innovación, mientras que los líderes operativos tienden a enfocarse en la ejecución, la eficiencia y las posibilidades reales y el procedimiento ordenado. Ambas virtudes en el liderazgo pueden volverse defectos si se llevan a extremos innecesarios.

 

Liderazgo versátil. Ser un líder versátil es mucho más que tener un catálogo amplio de habilidades. Se trata de tener un catálogo amplio de habilidades complementarias que puedan adaptarse, combinándose de formas infinitas, a situaciones y tareas específicas. La idea es modular o ajustar nuestro enfoque, elevando el volumen al máximo si resulta necesario. Llevar un punto fuerte al extremo si la situación lo requiere es, de hecho, acorde con la idea de versatilidad, siempre que no sea la aproximación por defecto, sea cual sea el reto.

 

En la práctica, ser versátil implica saber cuándo un enfoque es adecuado y cuándo no. La búsqueda agresiva de la excelencia por parte de Steve Jobs es legendaria, y a menudo produjo resultados deslumbrantes. Según se cuenta, cuando el iPhone estaba a punto de entrar en la línea de producción, reunió a su equipo y señaló muy enfadado unos arañazos en la pantalla del prototipo.

Sin pérdida de tiempo se puso en contacto con Corning, que poseía la fórmula de un cristal a prueba de arañazos. El consejero delegado de Corning, Wendell Weeks le informó de que la fórmula jamás había sido comercializada, y que llevaría un tiempo acelerar la producción. Jobs permaneció inmutable e implacable, y consiguió que Corning produjera las pantallas siguiendo su calendario.

  

 

 

Robert E. Kaplan es fundador de Kaplan DeVries Inc., una consultora especializada en evaluación de líderes.

Robert B. Kaiser es presidente de Kaiser Leadership Solutions, empresa que desarrolla productos para mejorar el rendimiento de las personas y entre ellos ha patentado el Leadership Versatility Index, una herramienta de evaluación de la versatilidad y capacidad de adaptación de los líderes.

 

Autores del libro ¡Cuidado con tus virtudes! Editorial: Empresa Activa -2013

 

 

 

 

 

 

 

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